烧钱策略的实施,为瑞幸咖啡后续经营留

在移动互联网时代，采用“烧钱”策略的互联网企业往往采用轻资产经营模式，搭建一个平台，让信息流、资金流、用户流在平台上流转。烧钱的策略会对企业财务造成很强的压力，对于瑞幸而言，即便是推行了新零售模式，其仍是重资产运营。不仅要面对“烧钱”营销的压力，还要面对扩张和重资产运营的压力，这对其资金流产生更为严重的压力，且“烧钱”策略也并未对瑞幸的核心竞争力有所帮助。

一、业务纵深发展能力差

在新零售模式下，瑞幸咖啡通过分类开设门店，减少了门店的租金成本。再通过规模化、统一化的原材料采购和配送流程，降低了原材料的采购和配送成本。依托标准化、自动化的咖啡制作流程降低了人工成本，使得瑞幸与传统咖啡零售商相比，其重资产结构较低。

但在实际经营过程中，瑞幸除了涉及产品销售外，还涉及到产品研发、原材料采购、产品生产各个环节，开设了大量的直营门店，无论是何种类型的门店，开设都要投入大量资金用于购置设备、招聘员工、采购材料。然而即便瑞幸通过新零售技术优化了经营流程，降低了成本，但仍未跳出重资产运营的范畴。

瑞幸面对重资产运营和“烧钱”营销策略的双重资金压力下，在资金的使用上做了取舍，当前阶段瑞幸的资金投入仍是集中在门店的开设、设备的购买、产品营销上，并未在原材料的生产环节投入大量资金。在原材料的生产上，瑞幸既没有自建供应基地，也没有投资入股供应商或签订战略合作协议来共建产品流。在原材料供应方面，瑞幸选择的是搭建信息化的供应流程，采取统一采购、统一配送的模式。

从短期来看，原材料的采购、配送的信息化流程搭建，确实能够节省采购和配送成本，但从长期来看，瑞幸的举措可能会错失业务纵深发展的机会，加大其在原材料供应环节和传统供应商的差距，更难突破传统咖啡零售商构建的供应链壁垒。对于咖啡行业来说，原材料的采购、配送只是原材料环节的一部分，原材料的好坏在很大程度上决定了咖啡的品质。

随着瑞幸门店的不断扩展，销量的不断上升，对于优质咖啡豆的需求也会不断上升，但全球优质咖啡豆供应商有限，优质原材料有限，瑞幸也将面临原材料供应不足的风险。在瑞幸的招股说明书中，瑞幸指出其原材料的第三方供应商数量有限，供应商集中，一旦供应商中断或供应商未能适应其业务增长的规模，供应商合作关系的恶化，都会对瑞幸的业务产生重大的风险影响。

此外，瑞幸和现有的供应商的合作协议中并不会禁止其供应商和瑞幸的竞争对手的合作，竞争对手也有可能更有效的向其供应商施加激励手段，以便在供应短缺时优先处理竞争对手的订单。

瑞幸现行的战略既没有让瑞幸跳出重资产经营模式进入轻资产运营的模式，也没有让瑞幸抓住机会，缩小与传统咖啡零售商的供应链差距。一旦错失高速成长期，后期融资力度减小，资金不再充裕，瑞幸在业务的纵深发展上可能就无能无力了。

二、核心竞争力弱

在移动互联时期，基于产品制造边际成本较低和互通互联的大数据，互联网企业的产品呈现出了差异化、极致化和个性化的特征。互联网企业大多采用的是轻资产运营模式，企业的折旧成本较低，产品资金的投入也往往集中在产品前中期的研发设计和推广宣传，有相当部分的互联网产品不具备实物形态，是以信息和数据构成的软件形态。

信息和数据在企业内部传递成本较低，企业能够以较低的成本批量复制。加之，互联网产品能够通过用户数据反馈，对产品进行有针对性的改进，在数据上做调整，以低成本的方式，生产出符合用户个性化、差异化的产品，来实现增值服务的收费。

瑞幸的产品是咖啡，是一种具有实物形态的产品，即便经过新零售模式和信息技术对生产和销售流程的升级改造，也只能是优化产品的生产和销售流程降低部分成本，其成本中重资产运营模式下大量设备的折旧成本，咖啡制作的原材料成本仍是无法彻底减免的成本。

在瑞幸标准化、流程化的咖啡制作模式下，设备和原材料的品质很大程度上决定了咖啡产品的口感和质量，故这部分成本不仅无法彻底减免，降低的程度和空间也较小。此外，咖啡产品的可创新空间本就比较小，仅仅只能在口味层面创新，咖啡的功能性是单一的，瑞幸也无法在功能性上对咖啡进行创新，且瑞幸的产品市场一个重要的立足点就是建立在咖啡的功能性需求之上的。

加上瑞幸在实际经营中，对于收集的消费数据的主要使用途径不是用作商品的改良或是定制化、个性化的推销，而是将消费者数据用作给用户进行动态价格补贴，吸引用户继续消费，维持用户粘性。这使得瑞幸咖啡的产品既不能用较低的边际成本进行生产，也无法构建出产品自身的差异化与个性化。

产品形态的不同，使得瑞幸无法像一般的互联网企业一般，真正同时实现产品的低成本和差异化共存，用低成本销售差异化产品，弥补产品前期投入并将流量变现为收入。瑞幸战略实施并没有构建出自身的产品竞争力，仅仅依靠成本优势和价格补贴构建的差异化不是产品本身的差异化和个性化，而是产品价格的差异化。

一旦结束了价格补贴，瑞幸依靠自身成本优化降低的价格不足以支撑其产品的性价比。而瑞幸产品自身差异化较弱，无法获得消费者的喜爱，就会丧失掉竞争力，瑞幸用户流量是否能维持就具有巨大的不确定性，这对企业日后的经营产生了重大的风险。

瑞幸咖啡解决了两个咖啡市场的痛点，构建了自己的市场立足点即性价比和便捷性。瑞幸“烧钱”的经营策略，将重心放在了价格补贴之上，通过降低产品售价来实现性价比。在便捷性上，瑞幸是通过外包给第三方物流，用外卖的形式来实现。

瑞幸没有像京东一般“烧钱”自建物流体系来实现优质的物流配送。这意味着其他的咖啡零售商也能够通过与第三方物流合作，来实现咖啡饮用的便捷性，达到和瑞幸相同的效果。

由此可见，瑞幸战略的实施和“烧钱”的经营策略，确实给瑞幸带来了流量，但并未为自身的两个市场立足点建立护城河，建立关于性价比和便捷性的核心竞争力。而受制于瑞幸的经营模式，对于流量的变现，瑞幸也并未找到途径。

三、脆弱的用户粘性

在经营过程中，瑞幸更多聚焦的是其品牌建设和产品制作，期望在消费者心中打造高性价比的咖啡产品运营商的形象，把重心落在了咖啡产品上。在文化层面上，瑞幸没有像一众传统咖啡零售商一样构建自己的会员体系，营造独特的咖啡消费文化，满足用户的消费心理和情感需求。

会员体系和咖啡文化氛围的营造会给用户带来强烈的情感归属，能够很好地形成企业的用户粘性。以星巴克为例，星巴克可以免费注册会员，并依据累计消费金额将会员划分为三个等级，等级越高可以享受越高的福利和折扣。

但是，瑞幸没有构建会员体系，没有会员积分和用户福利体系，奖励那些忠诚活跃的用户群体。在实际消费中，瑞幸会依据对消费数据分析筛选，多消费的客户不仅不会得到额外的福利，瑞幸还会减少对其的折扣补贴。而针对长时间未消费的客户反而会加大补贴力度，提供更高折扣和和更多的优惠券，来维持用户的粘性。

在产品层面上，瑞幸并没有通过产品研发生产出企业专属的差异化产品，也没有开发出具有品牌代表性的产品。瑞幸用折扣补贴的方式销售产品，又希望在取消补贴后，用户为同样的产品支付更高的价格进行回购。

在文化吸引力本就薄弱的情况下，当现有客户觉得瑞幸产品不具备吸引力，或瑞幸的竞争对手能提供更具性价比或更具差异化的产品和客户服务时，用户对瑞幸咖啡产品的依赖程度会随之下降，减少购买频率，甚至停止向瑞幸购买产品。

通过产品价格的差异化，构建的用户粘性是脆弱的。瑞幸商品的实际售价越低，瑞幸的咖啡产品销量就越高。瑞幸运用的“烧钱”策略确实带来了大量的用户流量，但由于瑞幸并未建立自己的咖啡文化体系，在产品上也并没有形成差异化和核心竞争力，价格补贴成为了用户消费的最大动力，价格补贴的力度决定了用户流量和市场份额的大小。

结语

瑞幸的用户流量和市场份额影响着瑞幸的市场价值。一旦后续价格补贴政策停止或减弱，瑞幸的市场份额和用户流量可能就会出现大幅波动，其企业价值就会随之发生巨大变化。

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